11. Transformation du travail : collaboration interne et travail hybride

Le travail hybride (mélange de présentiel et télétravail) s’est ancré durablement depuis la crise sanitaire, et la DSI en est un facilitateur clé. En 2025, 63 % des entreprises adoptent des solutions pour le travail à distance efficace . Cela recouvre les outils de collaboration (visioconférence, messageries d’équipe, partage documentaire cloud), l’équipement des salariés en postes sécurisés et performants où qu’ils soient, et la gestion des accès distants aux ressources de l’entreprise. Par ailleurs, l’expérience collaborateur est devenue une préoccupation : tout comme un client, un employé attend des outils numériques simples, fiables et modernes dans son quotidien professionnel. Les DSI doivent donc soigner le digital workplace (poste de travail numérique) et fournir un support fluide aux utilisateurs. 59 % des entreprises investissent d’ailleurs dans des outils de collaboration et communication modernes. Cette tendance touche tous les secteurs : la banque et l’assurance, traditionnellement en présentiel, ont basculé partiellement en télétravail et multiplient les projets de bureaux virtuels et d’espaces collaboratifs sécurisés. L’enseignement supérieur, la santé administrative, etc., ont également leurs DSI focalisées sur ces enjeux d’environnement de travail numérique.

59 % des entreprises investissent d’ailleurs dans des outils de collaboration et communication modernes.

GetApp

Enjeux stratégiques : Offrir de la flexibilité de travail est devenu un argument d’attraction et de rétention des talents (de nombreux employés exigent le télétravail partiel). Les DSI doivent ainsi garantir la sécurité du SI dans ce contexte (accès VPN ou Zero Trust, protection du terminal, sensibilisation accrue à la sécurité puisque le périmètre est flou). Ils doivent aussi maintenir la productivité et l’engagement des collaborateurs via des outils performants : un réseau d’entreprise surchargé ou un VPN lent peuvent paralyser la production à distance. On parle également de “bien-être numérique” : éviter la surcharge d’outils, aider à la déconnexion raisonnable, etc. Les DSI travaillent donc en lien avec les RH sur ces sujets. En 2025, avec le retour d’expérience des dernières années, beaucoup de DSI cherchent à optimiser le parc applicatif collaboratif (par exemple réduire le nombre d’outils redondants, intégrer la téléphonie avec Teams ou équivalent, etc.). La mobilité est aussi un thème : permettre aux salariés de tout faire depuis un smartphone ou une tablette lorsque c’est possible (signature électronique, approbation, accès data) – utile pour les forces de vente, les techniciens de terrain, ou les soignants mobiles dans un hôpital.

12. Renforcement de la collaboration IT–métiers (gouvernance partagée)

Malgré l’importance de la technologie dans la performance de l’entreprise, il existe encore souvent un fossé entre la DSI et les autres directions métier. En 2025, seulement 22 % des DSI considèrent que leurs clients internes (les métiers) mesurent bien la charge de travail nécessaire côté IT pour mener les projets . Ce chiffre tombe même à 11 % dans les petites DSI, signe d’une incompréhension fréquente. Paradoxalement, 78 % des DSI se sentent soutenus activement par leur Direction générale – le sponsor au plus haut niveau existe, mais le relais ne suit pas toujours dans toutes les divisions de l’entreprise. Le résultat est que 45 % des DSI prennent seuls les arbitrages de portefeuille projets sans réelle co-décision avec les métiers , ce qui peut mener à des choix en désalignement avec les priorités métier ou à un manque d’adhésion lors du déploiement. Gartner parle de la nécessité de passer à un modèle de “co-responsabilité” entre DSI et dirigeants métiers, comme le pratiquent les entreprises de l’« avant-garde digitale » où 71 % des initiatives numériques atteignent leurs objectifs .

Seulement 14 % des DSI EMEA comptent prioriser le développement des compétences technologiques à l’échelle de l’entreprise

Cloud Magazine

Pourquoi c’est critique : La transformation numérique réussit mieux quand elle est portée conjointement par l’IT et le métier. Un DSI isolé aura du mal à imposer des changements en profondeur ou à garantir l’adoption des solutions. En France, des approches se développent pour renforcer ce lien : création de postes de “Business Relationship Manager” dans la DSI pour chaque grande direction métier, méthodes Agile avec product owner côté métier, instances de gouvernance mixte. Par exemple, au Crédit Agricole, des « villages » projets rassemblent MOA (métier) et MOE (IT) en continu. Dans la grande distribution, la DSI collabore avec la direction magasins pour co-innover sur des outils en point de vente. L’alignement passe aussi par le partage d’objectifs : certaines entreprises définissent des OKR communs DSI-métier ou intègrent des indicateurs de succès digitaux dans les objectifs des managers métiers. En 2025, on attend du DSI qu’il parle le langage métier, qu’il soit pédagogue sur les enjeux tech et qu’il accompagne les autres dirigeants à devenir eux-mêmes plus “technologiques”. Seulement 14 % des DSI EMEA comptent prioriser le développement des compétences technologiques à l’échelle de l’entreprise (hors IT) , ce qui montre un axe d’amélioration important pour diffuser la culture numérique au-delà de la DSI.

13. Pénurie de talents et développement des compétences IT

La guerre des talents IT fait rage et inquiète beaucoup les DSI en 2025. L’innovation et les projets ne peuvent avancer sans les bonnes compétences, or le marché de l’emploi numérique reste tendu. En France, 76 % des employeurs du secteur IT déclarent rencontrer des difficultés à recruter des professionnels qualifiés . Les compétences les plus recherchées (et rares) incluent la cybersécurité (profil de RSSI, experts SOC – 46 % des entreprises manquent de tels profils), l’IA/data science (35 % peinent à recruter ces experts) et le cloud computing (34 % en manque) . Cette pénurie touche aussi bien les ESN que les DSI “utilisatrices” dans l’industrie, la finance ou la distribution. Par ailleurs, les DSI doivent gérer la rétention des talents existants dans un contexte où les opportunités abondent et où les jeunes générations ont des attentes élevées (équilibre de vie, sens du travail, technologies modernes…). Le Baromètre Cegos 2024 indique que l’attractivité, la montée en compétences et la fidélisation des talents arrivent en tête des enjeux RH des DSI, juste derrière la cybersécurité .

76 % des employeurs du secteur IT déclarent rencontrer des difficultés à recruter des professionnels qualifiés

Glassdoor

Pourquoi c’est critique : Sans spécialistes compétents, les DSI prennent du retard sur leurs projets stratégiques. La pénurie peut ralentir un déploiement cloud faute d’architecte certifié, ou compromettre la sécurité faute d’analystes SOC disponibles. Les salaires montent, ce qui pèse sur les budgets. De plus, certaines DSI, notamment dans le public ou des secteurs moins « glamour », ont du mal à attirer face à la concurrence des startups ou Big Tech. En 2025, les DSI multiplient les stratégies pour combler ces manques : 68 % envisagent d’intensifier les recrutements de nouveaux profils , mais sachant que le vivier est limité, 66 % misent aussi sur la montée en compétences interne de leurs équipes en place . La formation continue devient indispensable : les domaines prioritaires de formation en France sont l’IA (90 % des DSI veulent former leurs collaborateurs à l’IA), la cybersécurité (88 %) et l’analyse de données (85 %).

Les domaines prioritaires de formation en France sont l’IA (90 % des DSI veulent former leurs collaborateurs à l’IA), la cybersécurité (88 %) et l’analyse de données (85 %)

Cegos

Parallèlement, l’alternative d’externaliser plus massivement est envisagée mais avec prudence : seuls un tiers des DSI pensent que confier davantage de tâches à des prestataires externes est une solution à la pénurie (ils y recourent déjà pour 50 % d’entre eux, mais n’envisagent pas tous d’augmenter ce recours). Enfin, la pénurie impose parfois de revoir l’organisation : certaines DSI investissent dans des outils low-code/no-code pour décharger les développeurs, ou dans l’automatisation (voir préoccupation 7) pour compenser le manque de mains.

14. Optimisation des coûts IT et pilotage budgétaire

Les DSI doivent en 2025 composer avec des contraintes budgétaires fortes, malgré l’augmentation globale des investissements IT. La conjonction de multiples projets (digitalisation, sécurité, cloud, etc.) et la pression économique obligent les DSI à “faire plus avec moins” . Certes, 90 % des décideurs IT prévoient une augmentation de leur budget en 2025 d’après Forrester , et les dépenses IT en Europe vont croître de +8,7 % , signe d’un effort soutenu. Mais dans le même temps, le coût des technologies augmente : hausse des licences logicielles, inflation des coûts cloud, nouveaux besoins (cyber, IA) qui s’additionnent . Les DSI doivent donc optimiser chaque euro dépensé et éviter les gaspillages (sous-utilisation de certaines ressources, projets à ROI faible). Or, un baromètre Digitalomics montre que seuls 58 % des DSI se disent en mesure d’identifier les dérives budgétaires et les leviers d’optimisation des coûts dans leur budget. Cela souligne un manque d’outils ou de maturité en financial management IT dans de nombreuses organisations. L’adoption du FinOps (gestion financière du cloud) est un exemple de réponse apportée récemment pour contrôler les coûts cloud.

seuls 58 % des DSI se disent en mesure d’identifier les dérives budgétaires et les leviers d’optimisation des coûts dans leur budget.

Digitalonomics

Enjeux stratégiques : Un budget IT bien piloté permet de réaffecter des ressources aux priorités stratégiques. Les DSI doivent arbitrer entre run (coûts récurrents de maintien en condition) et change (investissements nouveaux). La rationalisation du portefeuille applicatif et des infrastructures est un levier majeur (arrêter des applications redondantes, consolider des data centers pour réduire la facture énergétique, etc.). D’ailleurs 67 % des DSI français voient la RSE (numérique responsable) comme un moyen d’accélérer la rationalisation du parc applicatif – par exemple en réduisant les serveurs inutiles on réduit aussi l’empreinte carbone, double bénéfice. Le pilotage en temps réel des dépenses est un autre défi : il faut des tableaux de bord budgétaires, parfois intégrant la facturation à l’usage (notamment sur le cloud public où l’opacité peut vite s’installer sans suivi granulaire). L’optimisation des contrats fournisseurs fait partie du job (renégocier les grands contrats de licences, opter pour des alternatives open source quand possible, mutualiser les achats au niveau groupe). Enfin, justifier le budget devant la DG nécessite de démontrer la valeur créée par l’IT : on va vers plus de métriques de “valeur métier générée par euro dépensé”, afin que le budget IT soit perçu comme un investissement et non un centre de coût pur.

15. Gestion des risques IT et conformité sectorielle

Au-delà des risques cyber abordés en préoccupation 1, les DSI doivent gérer une palette de risques IT plus large en 2025. La gestion des risques figure d’ailleurs parmi les priorités pour 66 % des DSI. Il s’agit d’identifier, analyser et atténuer tout risque pouvant impacter la bonne marche du système d’information et de l’entreprise : risques opérationnels (panne, indisponibilité), risques de non-conformité réglementaire (secteur bancaire très encadré, santé avec des normes strictes), risques de projet (échecs de déploiement), risques fournisseurs (dépendance critique à un prestataire). En 2024, les tensions géopolitiques ont aussi rappelé la possibilité de risques extrêmes (cyberattaques étatiques sur des infrastructures critiques, rupture d’approvisionnement en composants ou services cloud en cas de sanctions internationales) . C’est pourquoi des réglementations comme NIS2 imposent aux opérateurs essentiels d’intégrer la résilience aux risques dans leur gouvernance. Dans la finance, la réglementation DORA effective dès 2025 oblige banques et assureurs à évaluer et surveiller leurs risques IT (y compris ceux sous-traités) et à reporter régulièrement leur exposition.

Pourquoi c’est critique : Une gestion proactive des risques évite des pertes majeures. Un DSI doit de plus en plus penser en risk manager. Par exemple, un bug dans un logiciel pharmaceutique peut entraîner des non-conformités réglementaires coûteuses ou dangereuses. Un fournisseur cloud unique peut devenir un point de défaillance : ainsi certaines entreprises adoptent une approche multi-cloud par gestion de risque, pas seulement par performance. En France, la Banque de France exige des PCA (plans de continuité) robustes des banques – derrière, la DSI doit garantir la capacité à reprendre les activités IT en cas d’incident. Autre aspect, les audits et contrôles se multiplient (commissaires aux comptes, autorités de tutelle) et les DSI doivent fournir des preuves de leur maîtrise des risques (ex: journalisation des accès, tests de restauration…). Dans la santé, la norme ISO 27001 et les certifications HDS contraignent fortement la gestion de la sécurité et des risques IT. Ainsi, la fonction de Risk Officer IT ou de contrôleur interne IT se renforce dans les grandes organisations. La maturité en gestion des risques IT est hétérogène : certaines entreprises établissent des cartographies de risques SI annuelles et des plans d’action associés, d’autres sont encore en mode réactif. L’objectif 2025 pour les DSI est d’intégrer pleinement la démarche risque dans la stratégie IT, et de sensibiliser la direction sur ces sujets (un risque IT majeur doit figurer sur la cartographie globale de l’entreprise au même titre qu’un risque financier ou juridique).

16. Plan de continuité d’activité et reprise après sinistre

La continuité d’activité (Business Continuity Planning) et la reprise après sinistre (Disaster Recovery) sont des préoccupations anciennes mais renouvelées par l’actualité des crises (sanitaires, énergétiques, cyber). En 2025,69 % des DSI mettent en place ou actualisent des plans de continuité solides. L’objectif est d’assurer que l’entreprise puisse continuer de fonctionner même en cas d’incident majeur touchant l’IT : panne majeure, incendie d’un datacenter, cyberattaque paralysante, indisponibilité d’un fournisseur clé, etc. La pandémie de 2020 a été un crash-test pour nombre de PCA ; depuis, le travail hybride (préoccupation 11) est devenu un ingrédient de résilience (les employés pouvant travailler de n’importe où en cas d’impossibilité de se rendre sur site). Cependant, de nouveaux défis émergent : par exemple, le risque de pénurie d’énergie ou de délestages électriques a conduit certaines DSI à prévoir des solutions (générateurs, plan de réduction de consommation, etc.). L’actualité a montré des incidents marquants, comme l’incendie du datacenter OVH de Strasbourg en 2021, qui a impacté des milliers d’entreprises : cela a sensibilisé sur la nécessité d’une redondance géographique des systèmes critiques.

Pourquoi c’est critique : Un arrêt prolongé du SI peut être fatal à l’entreprise (perte de revenus, image ternie, clients non servis). Certains secteurs ont des exigences temporelles strictes : en banque, un plan de secours doit permettre de récupérer les opérations en quelques heures au maximum pour ne pas violer la règlementation. Dans la santé, un hôpital doit avoir des procédures manuelles si les SI tombent, mais surtout s’efforcer de les rétablir très vite pour la qualité des soins. Les DSI doivent donc identifier les applications vitales (secours renforcé) et celles moins critiques. La sauvegarde régulière des données et la capacité à les restaurer est un pilier technique du PCA/PRA. Aujourd’hui, avec le cloud, beaucoup d’entreprises optent pour des solutions de sauvegarde cloud et de reprise sur cloud (plus flexible qu’un site physique de secours). Néanmoins, la responsabilité de tester ces plans revient au DSI : un plan non testé est illusoire. 2025 voit aussi un focus sur la cyber-résilience : comment redémarrer après un ransomware ? Cela implique d’avoir des backups hors ligne non chiffrés par l’attaquant, et un plan de communication de crise. Autre aspect, l’interdépendance des acteurs : une PME peut être paralysée par la panne d’un SaaS externe qu’elle utilise – donc le PCA doit intégrer les fournisseurs (contrats avec pénalités, solutions de rechange).

17. Numérique responsable et durabilité (Green IT, RSE)

Le numérique responsable est monté au premier plan des préoccupations ces dernières années, et 2025 confirme la tendance. En France, la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) occupe la place n°1 dans les réflexions des DSI . Concrètement, cela recouvre la réduction de l’empreinte carbone du SI (Green IT), l’éthique dans les usages du numérique (accessibilité, inclusion) et plus globalement l’alignement de l’IT sur les valeurs de développement durable de l’entreprise. 57 % des DSI français ont déjà intégré des engagements RSE dans leur stratégie IT, et 23 % planifient de le faire prochainement . Les actions phares sont la réduction de l’impact carbone (optimisation des datacenters, éco-conception logicielle pour diminuer la consommation CPU, prolongation de la durée de vie des équipements…) et la gestion frugale des données stockées (nettoyer les données inutiles, limiter le stockage à outrance) . Ces initiatives répondent à la fois aux exigences des clients internes (les départements marketing/ventes poussent à aligner l’IT sur les valeurs de la marque ) et aux injonctions externes (réglementations environnementales naissantes, attentes des investisseurs sur les critères ESG).

57 % des DSI français ont déjà intégré des engagements RSE dans leur stratégie IT, et 23 % planifient de le faire prochainement

SFR Business

Pourquoi c’est critique : D’une part, la pression réglementaire s’accentue : en France, la loi REEN (Réduction de l’Empreinte Environnementale du Numérique) incite les organisations à adopter des pratiques Green IT, et des bilans GES (gaz à effet de serre) intégrant le numérique émergent. D’autre part, il y a une prise de conscience que le numérique a un impact significatif (4% des émissions de CO₂ mondiales environ). Pour un DSI, cela se traduit par des enjeux multiples : comment mesurer l’empreinte du SI (outils de mesure du CO₂ des services cloud, etc.) ? comment la réduire sans nuire à la performance ? Par exemple, 66 % des DSI mondiaux attendent désormais de leurs fournisseurs tech qu’ils contribuent à réduire leur empreinte carbone , et 17 % seraient prêts à changer de fournisseur si les objectifs ESG ne sont pas alignés . Cette pression se répercute sur les choix technologiques (opérer un datacenter en France alimenté en énergie renouvelable, choisir des matériels moins énergivores, etc.). De plus, la responsabilité du DSI dans la durabilité s’accroît : 71 % des DSI sont désormais directement responsables des efforts de durabilité numérique de leur organisation . Cela en fait un enjeu de leadership et non plus un simple sujet annexe. Enfin, le numérique responsable a aussi une dimension sociale : accessibilité des applications aux personnes en situation de handicap, réduction des usages addictifs ou intrusifs, etc., qui entrent dans le périmètre de la DSI.

18. Souveraineté numérique et dépendance aux fournisseurs

La question de la souveraineté numérique et de la dépendance aux fournisseurs est particulièrement sensible en France et en Europe. Emmanuel Sardet, le nouveau président du Cigref, cite la dépendance aux fournisseurs comme l’un des défis actuels majeurs des DSI . En effet, nombre d’entreprises européennes sont dépendantes de quelques grands acteurs technologiques non-européens (hyperscalers cloud américains, éditeurs de logiciels, constructeurs asiatiques…). Cela pose des problèmes potentiels de maîtrise (risque de voir une hausse de tarifs ou un retrait de service imposé sans alternative) et de conformité (Cloud Act américain, localisation des données hors UE, etc.). Les tensions géopolitiques récentes renforcent ces préoccupations : les gouvernements appellent à renforcer la souveraineté (ex: en 2024, le Royaume-Uni a désigné les datacenters comme infrastructures critiques nationales ). En France, le projet Gaia-X et d’autres initiatives visent à développer des solutions cloud européennes fiables. De plus, l’ANSSI promeut l’usage de cloud SecNumCloud (label de sécurité) pour les données sensibles, ce qui restreint le choix à des fournisseurs souvent nationaux ou européens.

Pourquoi c’est critique : Pour un DSI, être bloqué chez un fournisseur unique peut limiter la flexibilité stratégique. Par exemple, si tout le SI dépend d’un seul cloud provider et que celui-ci subit une panne globale ou change sa politique commerciale, l’entreprise est fortement impactée. C’est pourquoi le multi-cloud se justifie aussi par mitigation de ce risque. Concernant les logiciels, la dépendance à Microsoft sur les postes de travail est quasi-totale en entreprise : certains DSI explorent des alternatives open source par principe de souveraineté, mais se heurtent à des résistances d’usage. Dans la santé, on cherche à ce que les données patients soient hébergées en France ou du moins en UE. Dans la finance, les régulateurs demandent des plans de sortie (exit plan) en cas de problème grave avec un prestataire cloud critique (DORA exige ce type de plan). Le sujet touche aussi la maîtrise des technologies stratégiques : par exemple, si l’Europe est absente sur les semi-conducteurs avancés, les entreprises locales subissent les pénuries sans recours. Ainsi, le DSI 2025 doit intégrer dans ses choix la dimension souveraineté : choisir un fournisseur européen quand c’est viable (et politiquement encouragé), diversifier son panel de partenaires IT, et éventuellement soutenir l’open source (ce que le Cigref promeut régulièrement). Numérique responsable et souveraineté convergent parfois : soutenir un écosystème local plus durable, éviter un monopole potentiellement contraire aux intérêts à long terme de l’entreprise.

19. Intégration des systèmes et interopérabilité

La silosation des systèmes reste un frein courant dans les organisations. En 2025, l’intégration des systèmes (application integration, APIs, interopérabilité) apparaît comme une priorité pour 61 % des entreprises . Avec la multiplication des applications SaaS, des données partout, des acquisitions/fusions d’entreprises, la DSI se retrouve à orchestrer un patchwork de systèmes hétérogènes. Un enjeu crucial est de faire communiquer tout ce petit monde de façon fiable et en temps réel lorsque nécessaire. Par exemple, relier le e-commerce front-office aux systèmes logistiques et à l’ERP stock en temps réel est vital pour tenir la promesse client. Dans la santé, l’interopérabilité des SI hospitaliers et des applications de télésanté est nécessaire pour une vision unifiée du patient. Les technologies d’intégration ont évolué : généralisation des API REST ouvertes, déploiement de bus de données ou de plateformes iPaaS (Integration Platform as a Service) dans le cloud, ou encore utilisation d’architectures orientées événements. Malgré cela, beaucoup de DSI constatent que l’intégration reste complexe, consommatrice de ressources, et qu’elle peut être fragilisée lorsqu’un fournisseur change son API ou quand les volumes explosent.

Pourquoi c’est critique : Une mauvaise intégration cause des ruptures de processus (saisie manuelle entre deux systèmes faute de connexion, délais dans la transmission d’info) et de la doublonne de données (sources multiples non synchronisées). Cela nuit à l’efficacité et peut engendrer des erreurs (par exemple, un client qui change d’adresse n’est mis à jour que dans un système et pas dans un autre). Les DSI visent l’urbanisation du SI : une architecture cohérente où chaque brique interagit via des interfaces bien définies. En 2025, l’apparition de Small Data (SLM – Small Language Models) internes ou de microservices multiplie les points d’intégration. Les acquisitions d’entreprises obligent à intégrer rapidement des SI différents sous peine de ne pas réaliser les synergies espérées. Dans la finance, les banques ont dû ouvrir leurs SI via des API (directive PSD2) pour l’open banking, ce qui a été un gros chantier d’intégration. Dans le secteur public, l’État pousse à l’interopérabilité des administrations (programme TECH.GOUV) pour simplifier les démarches citoyennes : là encore, les DSI publiques connectent diverses bases de données entre elles. L’interopérabilité est aussi liée à l’innovation : pouvoir brancher facilement une nouvelle application innovante sur le SI existant grâce à des API fait gagner du temps. Enfin, elle rejoint le sujet de la data : sans bonne intégration, pas de vision 360° des données pour l’analytique (si vos données restent isolées par application).

20. Modernisation des approches de développement (Agilité, DevOps, qualité logicielle)

Enfin, une préoccupation plus interne à la DSI mais cruciale est la modernisation des méthodes de développement et de livraison IT. Pour répondre vite aux besoins métiers, les DSI adoptent des approches Agile à grande échelle, du DevOps (aligner développement et opérations pour déployer en continu) et intègrent de nouveaux outils (intégration continue, conteneurs, tests automatisés). En 2024, IT For Business soulignait que l’IA générative transforme le développement logiciel et que les DSI doivent adapter leurs pratiques. Par exemple, des outils comme GitHub Copilot aident les développeurs à coder plus vite, mais requièrent de revoir les processus de revue de code ou de gestion de la qualité. De plus, l’émergence des plateformes low-code/no-code permet aux métiers de créer eux-mêmes de petites applications – la DSI doit les encadrer pour éviter un shadow IT. “Moderniser les approches de développement” fait d’ailleurs partie des grands défis déjà identifiés en 2024. Cela inclut la montée en compétence des équipes sur ces nouvelles méthodes et outils, ainsi que la culture de collaboration (briser le mur entre développeurs, testeurs, exploitants).

Pourquoi c’est critique : Le Time-to-Market est un avantage concurrentiel : pouvoir livrer une nouvelle fonctionnalité en quelques semaines plutôt qu’en un an peut faire la différence. Les DSI le savent et cherchent à industrialiser leurs usines logicielles. La qualité logicielle est aussi en jeu : avec l’agilité, on livre plus souvent, donc il faut automatiser les tests pour ne pas dégrader la qualité. Dans des secteurs régulés (aérospatial, médical), concilier agilité et conformité normatives est un challenge. DevOps s’accompagne de DevSecOps (intégrer la sécurité dès le code), ce qui est important vu la recrudescence des attaques sur la supply chain logicielle. De plus, attirer les jeunes talents passe aussi par l’adoption de méthodes modernes : un développeur aujourd’hui s’épanouit plus dans une équipe agile utilisant du CI/CD que dans un cycle en V rigide. C’est donc aussi lié à la préoccupation n°13 (talents). En France, beaucoup d’entreprises ont amorcé ces transformations méthodologiques, mais la maturité varie. Certaines grandes DSI ont mis en place des “factories” DevOps automatisées, d’autres en sont encore à expérimenter sur quelques projets pilotes. 59 % des DSI estimaient en 2023 qu’ils devaient intensifier les discussions sur des sujets innovants comme OpenAI et autres technos émergentes , ce qui inclut potentiellement l’adoption d’outils de développement augmentés par l’IA. Enfin, l’efficience du développement rejoint l’optimisation des coûts : éviter les échecs projets, mieux gérer la dette technique (préoccupation 5), tout cela bénéficie du passage à des approches plus agiles et itératives.

En conclusion

Le DSI de 2025 en France est un chef d’orchestre jonglant avec ces vingt priorités majeures. Il doit sécuriser et rendre résilient le patrimoine numérique, tout en pilotant la transformation et l’innovation, avec une attention aux coûts, aux talents et à la responsabilité sociétale. Les secteurs industrie, finance, santé, retail partagent ces préoccupations, avec des nuances propres à leurs contextes (réglementations spécifiques, maturité différente sur certains sujets). Les DSI français affichent un optimisme prudent mais réel quant à la technologie comme levier de compétitivité. Pour réussir, ils cherchent des partenaires – éditeurs, ESN, conseils – capables de comprendre leurs enjeux locaux et de les accompagner de manière pragmatique. Les ESN ont ainsi une carte à jouer en produisant du contenu utile (livres blancs, études, événements) et des offres ciblées (audits, diagnostics, POC) sur chacun de ces sujets, afin d’aider les DSI à surmonter ces défis et à créer de la valeur. Les entreprises dont les DSI auront su intégrer la responsabilité, l’adaptabilité et la durabilité au cœur de leur stratégie numérique en 2025 seront celles qui tireront le mieux leur épingle du jeu, en France comme en Europe . Les chantiers sont nombreux, mais les opportunités de progrès le sont tout autant pour qui sait s’y atteler.

FAQ – Les enjeux clés des DSI en 2025 : défis, priorités et stratégies

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Figure : Taux de TPE/PME proposant la vente en ligne par secteur (Baromètre France Num 2024). Les secteurs de l’hébergement-restauration (49 %), du commerce (43 %) et de l’agroalimentaire (36 %) sont en tête. À l’inverse, les transports-logistique (15 %) et, à 13 %, les services à la personne, le BTP et les activités financières affichent les plus faibles taux de digitalisation commerciale.

1. Exploitations agricoles et agriculteurs

Le secteur agricole est souvent cité comme l’un des maillons faibles de la digitalisation en France. Une étude de l’EM Normandie sur 213 petites exploitations a souligné le retard global en matière de numérisation dans l’agriculture. Mis à part quelques outils de pilotage (ex. robots de traite dans l’élevage), les fermes sont peu équipées numériquement, l’élevage présentant le plus faible taux d’équipement digital. Les chercheurs expliquent ce retard par la pluralité des offres technologiques qui désoriente les agriculteurs, ainsi que par le manque d’interopérabilité des outils : face à une offre pléthorique (startups, fournisseurs, coopératives, etc.), beaucoup ne savent quel outil choisir, d’où une adoption faible et des solutions souvent non connectées entre elles. Ce paradoxe fait que la digitalisation compliquerait parfois le travail au lieu de le simplifier dans ce secteur.

Conséquence de ce retard, les agriculteurs sont moins convaincus de l’utilité du numérique que d’autres entrepreneurs. Entre 2020 et 2022, environ 70 % des entreprises agricoles voyaient un bénéfice au numérique, un taux stagnant (contre 80 % des TPE-PME tous secteurs confondus, en hausse). De plus, 41 % des agriculteurs déclarent ne pas avoir de projet numérique concret et près d’un tiers n’ont aucun budget prévu pour le numérique. Pourtant, il se crée régulièrement de jeunes entreprises agricoles (micro-fermes, producteurs locaux en circuit court, etc.), ce qui ouvre la voie à des outils modernes pour améliorer la gestion de l’exploitation, le suivi des cultures/élevages, la vente en ligne de produits fermiers et l’optimisation des coûts. Des solutions numériques dédiées à l’agriculture (capteurs IoT, logiciels de gestion de parcelles, marketplaces agricoles) pourraient automatiser les tâches répétitives et aider ces PME rurales à gagner en efficacité. À terme, même l’adoption d’IA spécialisées (pour la prévision des rendements, l’assistance à la décision sur les cultures, etc.) peut apporter une valeur ajoutée – or actuellement seulement 4 % des TPE/PME agricoles utilisent des solutions d’IA (un des taux les plus bas tous secteurs). Ce faible niveau d’équipement numérique dans l’agriculture en fait un secteur prioritaire pour le développement d’outils adaptés et conviviaux.

2. Artisans du bâtiment et construction (BTP)

Les PME du bâtiment et des travaux publics (BTP) figurent parmi les entreprises les moins digitalisées. D’après le Baromètre France Num 2024, les secteurs du BTP, des services à la personne et de certaines activités financières sont ceux où la vente en ligne est la plus rare (seulement 13 % des entreprises du BTP proposent le paiement ou la vente en ligne). Plus globalement, le niveau d’équipement numérique dans le BTP reste faible, l’agriculture et le BTP étant explicitement pointés comme “en retrait” dans l’adoption d’outils digitaux. Ce retard s’explique en partie par la perception de nombreux dirigeants que “le numérique n’est pas pertinent” pour leur activité de chantier traditionnel.

En pratique, beaucoup de petites entreprises du bâtiment fonctionnent encore avec des moyens rudimentaires : multiplication des fichiers Excel, paperasse, emails épars et logiciels non connectés. Seule une minorité des sociétés de construction est équipée de solutions numériques intégrées couvrant l’ensemble de leurs processus. Cette fragmentation entraîne une perte de temps et des risques d’erreurs (informations ressaisies plusieurs fois, devis ou factures égarés, suivi de chantier approximatif). Par exemple, un conducteur de travaux peut passer 5 à 10 heures par semaine juste à rechercher des documents ou à ressaisir des données administratives. Ces tâches chronophages sans valeur ajoutée pèsent sur la productivité et la rentabilité.

Le secteur du BTP voit pourtant naître de nouvelles entreprises chaque jour – en 2024, près de 89 000 créations d’entreprises dans la construction ont eu lieu, qu’il s’agisse d’artisans indépendants (plombiers, électriciens, maçons, etc.) ou de petites sociétés de rénovation. Ce dynamisme, combiné au retard numérique actuel, constitue une opportunité de marché pour des logiciels métiers. Des outils dédiés (par ex. gestion de chantiers, devis/facturation BTP, suivi des sous-traitants, pilotage des coûts en temps réel) pourraient aider ces PME à moderniser leur gestion. L’introduction d’ERP de chantier ou d’assistants virtuels capables d’automatiser la planification, d’optimiser les approvisionnements ou de signaler les écarts budgétaires peut apporter un gain de productivité significatif. De fait, la transformation digitale est devenue “un enjeu vital” pour le BTP afin de rester compétitif sur les délais et les marges. L’adoption de tels outils reste faible aujourd’hui, ce qui laisse un gisement d’amélioration important pour les PME du bâtiment prêtes à investir dans le numérique.

3. Transports et logistique (TPE du transport routier, livraison…)

Le secteur des transports et de la logistique accuse également un retard notable dans la transition numérique des petites entreprises. Seules 15 % des TPE-PME de ce secteur proposent des ventes ou services en ligne (par exemple réservation ou paiement en ligne), ce qui en fait l’un des domaines les moins digitalisés commercialement. Plus largement, les entreprises de transport figurent parmi celles ayant “du mal à s’adapter” au numérique. Ce constat englobe tant les petits transporteurs routiers (camionneurs indépendants, TPE de livraison) que les artisans du transport de personnes (taxis, VTC hors plateformes). Beaucoup fonctionnent encore de façon traditionnelle, via le téléphone, des tableurs ou des documents papiers pour gérer commandes et plannings.

Néanmoins, le secteur est en pleine expansion entrepreneuriale : en 2024, les transports et entreposage ont connu 106 700 créations d’entreprises, une hausse de +25 % par rapport à l’année précédente. Ce boom est porté par une vague de micro-entrepreneurs profitant de la demande en livraison et mobilité (par exemple, +15 700 créations en livraison de repas et +2 000 en activités de chauffeurs VTC par rapport à 2023). Ces nouveaux entrants utilisent certes des plateformes numériques grand public (applications de mise en relation) pour trouver des clients, mais restent peu outillés pour la gestion interne de leur activité (facturation, optimisation de tournées hors plateforme, comptabilité, suivi de maintenance des véhicules, etc.).

Il existe donc un réel besoin en solutions spécialisées pour ces PME du transport. Des logiciels ou applications d’optimisation logistique (planification d’itinéraires, gestion des cargaisons, suivi en temps réel des livraisons) adaptés aux petits acteurs pourraient améliorer leur efficacité. De même, des outils d’automatisation administrative (édition de documents de transport, gestion des factures et notes de frais, conformité réglementaire) feraient gagner un temps précieux aux dirigeants souvent seuls à tout gérer. À plus forte raison, l’IA appliquée au transport (par exemple des algorithmes d’apprentissage pour optimiser les tournées en fonction du trafic, ou des chatbots pour la relation client des petites sociétés de livraison) est encore peu répandue dans ces structures. Investir dans de tels outils sur mesure permettrait à ces entreprises de combler leur retard numérique et d’améliorer leur rentabilité dans un secteur ultra-concurrentiel.

4. Petites industries manufacturières (ex : agroalimentaire artisanal)

Parmi les PME industrielles, celles de l’industrie manufacturière traditionnelle, en particulier dans l’agroalimentaire, sont en retard dans la transformation digitale. Les grandes entreprises de l’agroalimentaire utilisent depuis longtemps des systèmes numériques, mais de nombreuses petites unités de production (brasseries artisanales, producteurs de spécialités régionales, etc.) fonctionnent encore de manière peu digitalisée. D’après une analyse du Crédoc, l’industrie agroalimentaire fait partie des secteurs ayant du mal à prendre le virage du numérique. Par exemple, le recours aux outils d’intelligence artificielle y est le plus faible de tous les secteurs industriels, avec seulement 6 % des PME agroalimentaires ayant adopté des solutions d’IA (contre ~13 % en moyenne tous secteurs). Cela suggère un niveau global de digitalisation limité dans ces entreprises (peu d’automatismes avancés, de collecte de données ou d’analyse intelligente dans les processus).

Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce retard : un parc machine parfois ancien, une main d’œuvre peu formée aux nouvelles technologies, ou encore l’absence de solutions logicielles abordables et adaptées aux petites structures de production. Souvent, la traçabilité, la gestion de stock/matières premières et la gestion qualité sont encore réalisées via des méthodes manuelles ou des logiciels génériques non intégrés. Pourtant, le vivier d’entreprises est réel – le secteur industrie a vu plus de 70 700 créations d’entreprises en 2024 (toutes industries confondues), incluant de nombreuses petites entreprises agroalimentaires (transformateurs bio, producteurs locaux, etc.). Ces nouvelles PME pourraient tirer parti de solutions numériques verticales conçues pour l’artisanat industriel : par exemple, des progiciels de gestion de production à échelle réduite (suivi des lots, gestion d’atelier, maintenance préventive simplifiée) ou des plateformes en ligne facilitant la commercialisation (ventes directes, e-commerce B2B pour les détaillants).

36 % seulement des TPE-PME de l’agroalimentaire vendent en ligne

Francenum.gouv

Un autre frein actuel est la commercialisation numérique : 36 % seulement des TPE-PME de l’agroalimentaire vendent en ligne, un taux certes supérieur à d’autres secteurs en retard mais qui montre qu’une majorité n’a pas encore de canal digital de vente. En développant des outils (sites marchands clés en main pour producteurs, intégration à des marketplaces alimentaires) et en automatisant certaines tâches (étiquetage connecté, gestion des commandes web, etc.), ces petites industries gagneraient en visibilité et en efficacité. L’IA verticale peut aussi les aider, par exemple via des systèmes de contrôle qualité automatisé (détection de non-conformités sur une chaîne artisanale) ou de l’analyse prédictive pour la gestion des stocks périssables. En somme, les PME manufacturières traditionnelles – et notamment agroalimentaires – constituent un terrain fertile pour des solutions numériques spécialisées, leur permettant de combler leur retard et d’améliorer leur compétitivité.

5. Services à la personne et petites entreprises de services locaux

Les services à la personne – c’est-à-dire les entreprises offrant des services aux particuliers (aide à domicile, ménage/repassage, garde d’enfants, soutien scolaire, etc.) – sont un autre secteur encore peu digitalisé dans ses modes opératoires. Seulement 13 % des entreprises de services à la personne proposent la vente ou le paiement en ligne de leurs services, un des plus bas taux tous secteurs (car ces prestations sont souvent vendues de gré à gré ou via des intermédiaires physiques). Historiquement, bon nombre de micro-entreprises de ce domaine gèrent leur activité de manière artisanale : prise de rendez-vous par téléphone, plannings sur agenda papier, factures sur Word/Excel, etc. Le secteur est en outre très fragmenté, avec une multitude de TPE unipersonnelles ou de petites associations, ce qui ralentit l’adoption d’outils numériques uniformes.

Il est intéressant de noter que malgré ce retard fonctionnel, les dirigeants de services à la personne sont conscients des enjeux du numérique. En 2023, 83 % des entreprises de ce secteur voyaient le digital comme un levier positif pour leur compétitivité. Beaucoup ont fait des efforts sur la visibilité en ligne : création de sites vitrines, pages sur les réseaux sociaux, campagnes d’emailing locales, etc. En témoigne le fait que 68 % des sociétés de services à la personne déclarent attirer au moins 5 % de leurs clients via Internet, un pourcentage élevé (même supérieur à la moyenne). Cela signifie que ces structures utilisent Internet pour trouver des clients (annuaires, petites annonces, plateformes de mise en relation). En revanche, leur outillage interne reste peu automatisé.

En 2023, 83 % des entreprises de ce secteur voyaient le digital comme un levier positif pour leur compétitivité

Tech Ethic

Le potentiel de transformation est donc grand. D’abord, le secteur est en croissance continue : en 2024 on a compté environ 87 600 créations dans les “autres services aux ménages” (catégorie englobant de nombreuses activités de service à la personne), sans compter les créations dans la santé et l’action sociale de proximité. Chaque jour de nouveaux entrepreneurs lancent des structures de garde d’enfants, d’aide aux seniors, de coaching sportif, etc. Pour ces milliers de petites entités, des outils numériques dédiés pourraient simplifier radicalement la gestion quotidienne. Par exemple, on peut imaginer des plateformes ou applications permettant : la planification automatisée des interventions (matching intelligent entre clients et prestataires disponibles, optimisation des tournées de visites à domicile), le suivi en temps réel des prestations (pour informer les familles, pointer les heures effectuées), ou encore la facturation et paiement en ligne sécurisés (ce qui manque aujourd’hui à la majorité, d’où le faible taux de paiement en ligne constaté).

Les technologies d’IA pourraient apporter une valeur ajoutée supplémentaire, par exemple sous forme d’assistants virtuels gérant les demandes clients 24/7 (chatbot pour prise de rendez-vous ou FAQ sur les services), ou d’outils prédictifs anticipant les besoins (par exemple, suggérer un remplaçant automatiquement en cas d’indisponibilité d’un intervenant prévu). Étant donné la nature répétitive de certaines tâches (ex : planifier chaque semaine l’aide ménagère chez des dizaines de clients), l’automatisation via des logiciels spécialisés ou de l’IA permettrait de dégager du temps humain pour se concentrer sur la qualité du service. En somme, le secteur des services à la personne – encore peu numérisé dans ses processus internes – représente une opportunité majeure pour des solutions digitales verticales facilitant l’organisation, la gestion administrative et la mise en relation client-prestataire.

Conclusion

En conclusion, l’agriculture, le bâtiment, le transport/logistique, l’industrie agroalimentaire artisanale et les services à la personne ressortent comme cinq secteurs clés où la numérisation des PME est en retard en France. Chacun de ces domaines compte de nombreuses petites entreprises (souvent créées récemment) qui n’ont pas encore pleinement intégré les outils digitaux dans leur fonctionnement quotidien. Les raisons varient – manque de solutions adaptées, offre trop dispersée, faible culture numérique, nature très traditionnelle de l’activité – mais le constat est le même : il existe un fossé numérique à combler.

Pour des sociétés comme Altcode Solutions, ces secteurs peu digitalisés représentent autant d’opportunités de créer des logiciels et des outils d’IA “verticalisés” répondant à des besoins précis : gestion de ferme ou de chantier, optimisation de tournées de livraison, suivi de production artisanal, coordination de services à domicile, etc. Les statistiques et études récentes montrent un intérêt croissant des petites entreprises pour le numérique, mais aussi des freins persistants. En développant des solutions simples, interopérables et centrées sur les usages de ces métiers, il est possible d’aider ces PME à franchir le pas de la digitalisation. Cela améliorerait non seulement leur efficacité et leur compétitivité, mais contribuerait aussi à l’essor d’une économie plus connectée, y compris dans les secteurs jusque-là en marge de la révolution numérique.

Sources : Baromètres France Num 2023-2024, analyses du Crédoc et de la DGE, données Insee sur les créations d’entreprises 2024, rapports et articles sur la digitalisation des TPE-PME françaises, etc. Les données citées illustrent le retard numérique relatif de ces secteurs et soulignent le potentiel pour des outils digitaux adaptés. Toutes convergent vers le même constat : il reste beaucoup à faire pour accompagner ces petites entreprises vers le numérique, ce qui constitue un enjeu économique et un champ d’innovation pour les années à venir.

FAQ – Secteurs les moins digitalisés en France : opportunités et enjeux

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Voici les 20 préoccupations majeures des DSI en 2025, principalement en France – avec quelques comparaisons européennes –, et pour chacune, des pistes de création de valeur qu’une ESN pourrait proposer pour y répondre (dans un autre article).

1. Cybersécurité et résilience face aux cybermenaces

La cybersécurité demeure la préoccupation numéro 1 des DSI en 2025. La multiplication et l’évolution des menaces (ransomware, espionnage, désinformation) accentuent la pression sur les entreprises . En France, l’ANSSI a traité 4 386 incidents de sécurité en 2024, soit +15 % d’attaques par rapport à 2023 . Les hôpitaux et PME figurent parmi les cibles les plus touchées par les rançongiciels . Face à ces risques accrus, 80 % des DSI EMEA augmenteront les budgets cybersécurité en 2025. Cet investissement soutenu vise à renforcer la protection des données, la détection des intrusions et la cyber-résilience des organisations (plans de réponse aux incidents, reprise d’activité rapide). Dans des secteurs critiques comme la finance ou la santé, la sécurité IT est vitale pour préserver la confiance des clients et patients.

77 % des organisations prévoient d’augmenter leurs investissements cybersécurité en 2025

Selon l’étude Experis “Future Forward” 2025

Statistiques : Selon l’étude Experis “Future Forward” 2025, 77 % des organisations prévoient d’augmenter leurs investissements cybersécurité en 2025 . Parallèlement, 4 DSI sur 10 se disent très préoccupés par l’évolution des cybermenaces. Dans le retail et l’industrie, la généralisation de l’IoT et l’essor du e-commerce exposent à de nouveaux risques (fraude en ligne, attaques sur la supply chain). Tous ces éléments font de la sécurité un enjeu transversal prioritaire.

2. Protection des données et conformité réglementaire

La protection des données est un enjeu critique en 2025, particulièrement avec le renforcement des réglementations. En Europe et en France, le RGPD continue d’exiger une gestion rigoureuse des données personnelles (consentement, droit à l’oubli, etc.). À cela s’ajoutent de nouvelles normes sectorielles : la santé doit respecter la certification HDS pour les données médicales, la finance se conforme au Réglement DORA (Digital Operational Resilience Act) pour garantir la résilience numérique, et toutes les OIV/OSP doivent appliquer la directive NIS2 en matière de sécurité réseau.

Les DSI sont en première ligne pour assurer la conformité à ces lois, sous peine de sanctions lourdes ou de pertes de confiance des clients. En 2025, l’Union Européenne finalise également son AI Act encadrant l’usage de l’IA, ce qui impose aux DSI d’anticiper des règles plus strictes (transparence des algorithmes, gestion des biais, etc.).

Pourquoi c’est critique : les entreprises gèrent des volumes de données en explosion (big data client, IoT, données métiers) et doivent non seulement prévenir les fuites ou vols de données (le vol de données a été un fait majeur de 2024 selon l’ANSSI), mais aussi prouver qu’elles respectent les obligations légales. Dans le secteur financier, par exemple, une faille de conformité peut entraîner la suspension d’activités ou des amendes record.

Dans la grande distribution (retail), la confiance des consommateurs dépend de la capacité à protéger les données de paiement et de fidélité. En outre, 75 % des entreprises augmentent leurs investissements en sécurité des données en 2025 d’après une compilation des priorités DSI . Cela inclut le chiffrement, la pseudonymisation, les outils de Data Loss Prevention et une gouvernance stricte des accès.

3. Accélération de la transformation digitale et alignement métier-IT

La transformation digitale reste au cœur des missions du DSI en 2025. Il ne s’agit plus seulement de moderniser l’infrastructure, mais de piloter des initiatives stratégiques qui soutiennent les objectifs business . En France comme en Europe, les entreprises ont tiré des enseignements des années COVID : elles doivent être agiles et centrées sur le numérique pour survivre dans un monde imprévisible . Ainsi, 55 % des organisations prévoient d’augmenter leurs investissements dans la transformation digitale en 2025 .

Pour un DSI, l’enjeu est d’aligner les projets IT sur la stratégie de l’entreprise, en co-construisant avec les directions métiers. Pourtant, un paradoxe demeure : seuls 19 % des DSI EMEA prévoient de partager le leadership technologique avec d’autres départements, la plupart conservant un modèle traditionnel cloisonné . Cette faible implication des métiers peut freiner la réussite des projets numériques.

En pratique, dans les secteurs comme l’industrie et la banque, la transformation digitale se traduit par l’adoption de nouvelles solutions (usine 4.0, banque mobile, etc.) et par la refonte de processus métier grâce aux technologies. Les DSI doivent convaincre la direction générale et les responsables opérationnels de la valeur des initiatives numériques.

Plus de la moitié des leaders IT (56 %) estiment d’ailleurs que leur rôle est souvent mal compris par la Direction , ce qui indique un déficit de communication ou d’acculturation digitale au niveau exécutif. Réussir sa transformation en 2025 implique donc pour le DSI de jouer un rôle d’évangélisateur en interne, de démontrer le ROI des projets IT (par des quick wins, des KPI parlants) et de favoriser un véritable partenariat avec les métiers.

4. Stratégie cloud hybride et multi-cloud

La migration vers le cloud computing s’est accélérée ces dernières années et reste un sujet majeur en 2025. Les DSI en France adoptent largement des approches hybrides (mixant cloud public, privé et on-premise) et multi-cloud afin d’éviter la dépendance à un seul fournisseur et de tirer parti des meilleures offres (IaaS, PaaS, SaaS) pour chaque besoin. Selon Gartner, plus de 90 % des entreprises exploiteront des environnements multi-cloud d’ici 2026 .

En 2024 déjà, les dépenses cloud des entreprises européennes atteignaient 123 milliards de dollars, et elles vont encore augmenter en 2025 . 83 % des DSI prévoient d’augmenter leurs dépenses cloud , ce qui en fait l’un des premiers postes d’investissement IT. Le cloud apporte agilité et innovation rapide, mais il pose aussi des défis : maîtrise des coûts (émergence du FinOps), gestion de la sécurité dans un contexte distribué, interopérabilité entre clouds, et conformité (localisation des données).

83 % des DSI prévoient d’augmenter leurs dépenses cloud , ce qui en fait l’un des premiers postes d’investissement IT.

Pourquoi c’est critique en 2025 ? D’une part, de nombreuses entreprises doivent moderniser des infrastructures vieillissantes : 43 % des DSI prévoient de réduire les investissements dans les datacenters legacy au profit du cloud . D’autre part, certains projets stratégiques (ex : exploitation de l’IA, big data, services innovants) ne peuvent s’envisager qu’avec la scalabilité du cloud. Dans la banque, on voit une adoption mesurée du cloud public pour des raisons de conformité, mais le cloud privé ou des solutions de cloud souverain sont explorées.

Le secteur de la santé en France privilégie des clouds certifiés HDS ou le cloud de l’État (Health Data Hub) pour héberger des données patients en toute confiance. Enfin, le multi-cloud permet aussi d’éviter l’enfermement propriétaire : c’est une façon de garder du levier dans la négociation avec les hyperscalers (AWS, Azure, GCP) en répartissant ses charges, et d’augmenter la résilience (réplication entre clouds pour pallier une panne majeure d’un fournisseur).

5. Modernisation des applications legacy et ERP

Beaucoup de grandes organisations françaises s’appuient encore sur des systèmes legacy (mainframes, applications monolithiques développées il y a des décennies) ou des ERP anciens. En 2025, la modernisation du parc applicatif est une priorité pour 62 % des DSI. Dans l’industrie et la distribution, l’échéance 2027 (fin de maintenance de SAP ECC) pousse par exemple les entreprises à migrer vers SAP S/4HANA, un projet lourd qui mobilise les DSI sur plusieurs années. De même, dans la banque/assurance, la modernisation des systèmes cœurs (core banking, gestion de contrats) est critique pour gagner en agilité face aux fintechs et néobanques. Le risque de ne rien faire est de cumuler de la dette technique coûteuse et d’être freiné dans l’innovation (difficulté à intégrer de nouvelles solutions, obsolescence technologique, pénurie de compétences sur les vieux langages).

53 % des DSI considèrent ainsi la mise à jour de l’ERP ou son implémentation comme une priorité stratégique de 2025

Enjeux stratégiques : Mettre à niveau les applications legacy apporte des bénéfices multiples – amélioration des performances, réduction des coûts de maintenance, renforcement de la sécurité (les anciennes applications étant plus vulnérables), et meilleure compatibilité avec les architectures modernes (API, microservices, mobile, cloud). 53 % des DSI considèrent ainsi la mise à jour de l’ERP ou son implémentation comme une priorité stratégique de 2025 . Dans la santé, la modernisation des SI hospitaliers est également un enjeu pour déployer des services innovants (dossier patient partagé, télémédecine). Cependant, ces chantiers se heurtent à des défis budgétaires (ce sont des projets onéreux) et humains (conduite du changement, formation des utilisateurs à de nouveaux outils). C’est pourquoi les DSI doivent souvent arbitrer et rationaliser : un mot d’ordre fréquent est la “rationalisation du portefeuille applicatif”, afin d’éliminer les doublons et applications non utilisées pour concentrer les efforts de modernisation sur ce qui apporte de la valeur.

6. Intelligence artificielle et IA générative

L’Intelligence Artificielle (IA) est devenue un levier majeur de compétitivité et d’efficacité opérationnelle. En 2025, 72 % des entreprises utilisent ou prévoient d’utiliser l’IA pour améliorer leurs opérations. L’IA recouvre des applications variées : analyse prédictive (maintenance industrielle, marketing prédictif), automatisation par le machine learning, aide au diagnostic médical, agents conversationnels pour le support, etc. Depuis fin 2022, l’IA générative (ChatGPT et consorts) a explosé sur le devant de la scène.

Seuls 36 % des DSI considèrent l’IA comme un facteur de changement majeur, tandis que 33 % estiment que son impact reste incertain.

Future Forward par Experis France

Les DSI voient bien son potentiel mais avancent de manière pragmatique : seuls 36 % la considèrent comme un facteur de changement majeur, tandis que 33 % estiment que son impact reste incertain. Autrement dit, beaucoup l’expérimentent via des pilotes, tout en évaluant les cas d’usage réellement utiles. Par ailleurs, 51 % des DSI jugent que l’intégration de l’IA est encore mal adressée par l’écosystème IT , ce qui traduit un besoin d’accompagnement et de montée en compétence.

Pourquoi c’est critique : intégrer l’IA dans l’entreprise peut apporter des gains énormes (productivité, personnalisation client, aide à la décision). Les leaders de 2025 seront ceux qui sauront combiner l’humain et l’IA de manière éthique et efficace. Cependant, l’IA pose des défis :

• De gouvernance (éviter le shadow AI, contrôler les modèles déployés )
• De compétences (rareté des data scientists, nécessité de former les équipes)
• De confiance (biais algorithmiques, explicabilité, conformité aux lois à venir).

En Europe, la réglementation IA en préparation pousse les DSI à instaurer des garde-fous dès maintenant.

Dans la finance, par exemple, l’usage de l’IA pour le scoring crédit ou le trading haute fréquence doit être maîtrisé pour éviter des dérives. Dans la santé, les IA d’aide au diagnostic doivent être validées et utilisées avec prudence. Enfin, le coût de l’IA n’est pas neutre : les modèles de langage demandent une infrastructure coûteuse (GPU, etc.) – Gartner note que l’engouement de 2024 pour les serveurs IA (+25 % dépenses) se tassera en 2025 (+11 %) avec une approche plus mesurée des entreprises . Celles-ci vont privilégier l’implémentation de solutions IA de partenaires éprouvées plutôt que de développer leurs propres grands modèles coûteux .

L’engouement de 2024 pour les serveurs IA (+25 % dépenses) se tassera en 2025 (+11 %) avec une approche plus mesurée des entreprises

Gartner Report

7. Automatisation des processus et hyperautomation

En 2025, 64 % des DSI investissent dans l’automatisation pour réduire les coûts et améliorer l’efficacité . L’automatisation des processus, portée notamment par la RPA (Robotic Process Automation) et les workflows intelligents, reste un axe majeur pour les DSI cherchant des gains rapides de productivité. Dans les services financiers, l’automatisation est utilisée pour traiter des opérations répétitives (saisie, contrôle de conformité) plus rapidement et sans erreur. Dans l’industrie, couplée à l’IoT, elle permet de déclencher automatiquement des actions (réapprovisionnement, maintenance) en fonction d’événements.

64 % des DSI investissent dans l’automatisation pour réduire les coûts et améliorer l’efficacité

Delaware Pro

L’hyperautomation va plus loin en combinant RPA, IA et autres technologies pour automatiser non seulement des tâches, mais des processus entiers, y compris avec prise de décision automatisée. Cette tendance s’aligne aussi avec la pénurie de talents : automatiser certaines tâches libère du temps humain pour des missions à plus forte valeur ajoutée (une nécessité quand on manque de ressources).

Enjeux stratégiques : L’automatisation bien menée peut devenir un avantage compétitif. Elle améliore la rapidité d’exécution (ex: onboarding client instantané dans la banque en ligne grâce à des robots), la qualité (moins d’erreurs manuelles) et la traçabilité. Cependant, les DSI doivent éviter l’écueil d’une automatisation non coordonnée (risque de silos de RPA difficiles à maintenir) et rassurer sur l’acceptation par les employés.

En France, les entreprises restent prudentes sur l’automatisation massive : la culture et l’organisation doivent suivre (former les employés aux outils numériques, redéployer le personnel sur d’autres tâches). Par ailleurs, avec les avancées de l’IA, les bots deviennent plus intelligents : on parle de plus en plus de “processus augmentés par l’IA”. Par exemple, dans le retail, un bot IA peut assister le service client en comprenant le langage naturel pour traiter une demande de retour produit, déclenchant automatiquement les étapes logistiques. En 2025, on assiste aussi à la démocratisation du low-code/no-code qui permet aux métiers eux-mêmes d’automatiser certaines de leurs tâches via des outils encadrés par la DSI – ce qui étend l’automatisation au-delà de l’IT.

8. Gestion, gouvernance et valorisation des données

Les données sont comparées au “nouveau pétrole” de l’économie numérique. En 2025, la gestion des données (data management) figure au rang des priorités stratégiques pour 70 % des entreprises . Les DSI doivent s’assurer que leur organisation collecte, stocke et exploite efficacement ses données, tout en garantissant leur qualité et leur disponibilité. Cela comprend la mise en place de gouvernance des données (définir des propriétaires de données, des règles de qualité, un catalogue de données) et le déploiement d’outils BI et d’analytique performants. Plus de 80 % des DSI EMEA vont accroître leurs investissements en Business Intelligence et Data Analytics entre 2024 et 2025 , signe que la demande d’insights pilotés par la donnée est en forte hausse. Des secteurs comme le retail s’appuient sur le big data pour personnaliser l’expérience client (analyse des comportements d’achat, recommandation de produits). La santé exploite de plus en plus les données patients pour la recherche médicale ou l’amélioration des soins (sous couvert d’anonymisation). L’industrie mise sur les données IoT machines pour optimiser la maintenance et la production (industrie 4.0).

Pourquoi c’est critique : Posséder la donnée ne suffit pas, il faut en extraire de la valeur. Les DSI sont garants de l’architecture data (entrepôts de données, lacs de données, outils ETL…) et doivent fournir aux métiers les moyens d’analyser ces données (plateformes de BI en self-service, dashboards, voire initiatives de data science). L’analyse prédictive est un domaine en plein essor : 54 % des DSI utilisent l’analytique prédictive pour éclairer leurs décisions . Par exemple, une banque peut prévoir le churn de ses clients ou détecter des fraudes grâce à des modèles prédictifs. Cependant, la qualité des données reste un enjeu : données silotées, non nettoyées ou incomplètes peuvent fausser les analyses. Les DSI doivent donc investir dans des solutions de Master Data Management et éventuellement recourir à des Chief Data Officers pour piloter l’effort global. Par ailleurs, se pose le défi de la montée en compétence des collaborateurs : pour tirer profit des outils, encore faut-il que les analystes métier sachent les utiliser et interpréter les résultats. Enfin, l’aspect réglementaire (voir point précédent) entoure la donnée : entre RGPD et exigences sectorielles, on ne peut pas explorer ni croiser n’importe quelles données sans précautions.

9. Innovation technologique continue et technologies émergentes

En 2025, les DSI doivent maintenir une veille technologique active et intégrer de manière opportune les innovations pertinentes. L’innovation technologique est considérée comme essentielle pour rester compétitif par 60 % des DSI . Cela signifie qu’au-delà des opérations courantes, la DSI doit se faire moteur de nouveauté – que ce soit pour améliorer l’efficacité interne ou créer de nouveaux services à valeur ajoutée.

Les technologies émergentes ne manquent pas : quantique, métavers et réalité augmentée, IoT/Edge Computing, 5G privée, blockchain… Chacune peut potentiellement transformer un pan de l’entreprise ou de son secteur. Par exemple, le quantique n’est pas encore mature pour un usage courant, mais les DSI anticipent ses impacts (notamment en cryptographie ou en calcul analytique). L’IoT couplé à l’edge computing permet des traitements au plus près du terrain, profitant aux usines (usine connectée) ou aux retailers (magasins intelligents) avec moins de latence. Les DSI français s’intéressent aussi aux plateformes réseau innovantes comme le NaaS (Network as a Service) qui gagne en maturité en 2025, permettant plus de flexibilité dans la gestion des connexions d’entreprise.

Pourquoi c’est critique : Dans un contexte concurrentiel, ne pas innover équivaut à prendre du retard. Les start-ups et nouveaux entrants n’hésitent pas à adopter très tôt les nouvelles technologies pour disrupter les marchés (ex: banques 100% mobiles vs banques traditionnelles). Les DSI de grands groupes doivent donc instiller une culture d’innovation continue. Cela passe par des POC (Proof of Concept) réguliers, de l’expérimentation, éventuellement la mise en place de labs d’innovation ou l’implication dans des écosystèmes de start-up.

Un autre aspect est la souveraineté technologique : l’Europe essaie de promouvoir ses propres innovations (par ex. initiatives sur le cloud européen ou les processeurs basse conso) et les DSI peuvent y contribuer en testant ces alternatives. Néanmoins, les DSI doivent garder un regard pragmatique : toutes les innovations ne sont pas mûres ou pertinentes. Il faut savoir évaluer le rapport valeur/risque de chaque technologie émergente. Par exemple, investir dans un métavers pour une entreprise B2B industrielle en 2025 peut ne pas avoir de ROI immédiat, tandis que la même entreprise aurait plus intérêt à investir dans la vision par ordinateur pour contrôler la qualité de sa production. Enfin, encourager l’innovation doit s’accompagner d’une gestion du changement pour l’adoption de ces nouveautés par les métiers.

10. Amélioration de l’expérience client omnicanale

La satisfaction et l’expérience du client final sont devenues un enjeu partagé par toute l’entreprise, y compris la DSI. En 2025, 58 % des DSI se concentrent sur l’amélioration de l’expérience client via la technologie . Dans un monde où le digital est souvent le point de contact principal avec la clientèle (sites web, applications mobiles, bornes interactives en magasin), la DSI joue un rôle déterminant pour fournir des parcours clients fluides, personnalisés et sans couture entre les canaux (omnicanal). Le secteur du retail est emblématique : le client doit pouvoir passer du e-commerce au magasin physique en retrouvant les mêmes informations (produits, disponibilité, historique d’achats) et bénéficier de services enrichis (click & collect, paiement mobile, promotions personnalisées en temps réel). La pandémie a accéléré l’usage du digital par les clients (drive, livraison, téléconsultation en santé, etc.), et cette tendance se maintient. Les DSI collaborent donc étroitement avec les directions marketing et commerciales pour mettre en place les plateformes adéquates (CRM unifié, applications mobiles performantes, analyse des feedbacks clients…).

Enjeux stratégiques : Un client insatisfait naviguera vers un concurrent en quelques clics. La qualité de l’expérience numérique est un facteur de différenciation majeur. Les DSI doivent garantir la disponibilité (SLA élevés sur les applications client-facing), la rapidité (temps de réponse, fluidité), la sécurité (surtout pour les transactions), et l’innovation UX (nouvelles fonctionnalités). Par exemple, dans la banque, l’ajout de fonctionnalités d’agrégation de comptes ou de conseil financier automatisé dans l’appli mobile peut fidéliser la clientèle. Dans le secteur public, améliorer l’expérience usager (démarches en ligne ergonomiques) est aussi une mission où les DSI publics sont attendus.

Un autre volet est la personnalisation : grâce aux données (voir point 8), l’entreprise peut adapter ses interactions au profil du client. Mais cela nécessite des systèmes bien intégrés (le CRM doit dialoguer avec la logistique, le marketing, etc.) et le respect de la vie privée pour ne pas basculer dans l’intrusif. Enfin, en 2025 émergent des expériences clients mêlant physique et digital (phygital), par exemple des magasins sans caisse type Amazon Go, ou des applications mobiles guidant le client à l’intérieur du magasin. Ces innovations obligent la DSI à penser expérience utilisateur de bout en bout.

Les 10 autres préoccupations

Un article complémentaire, actuellement en préparation, présentera les 10 autres grandes préoccupations des directeurs IT et DSI en France en 2025.

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FAQ – Priorités des DSI en 2025 : enjeux critiques et transformations

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